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書名：MIT最打動人心的溝通課
作者：艾德．夏恩 Edgar H. Schein
心得;
要當一個稱職領導者，如主管或資深的人員，最難的是知道第一線所發生的事實，特別是當事情開始出錯的時候，越高層的通常都是越晚知道。而要讓資訊特別是壞消息保持流通，一定要練習順風耳的能力。

這邊指的順風耳跟聽東廠打小報告的差別可是很大的，東廠是針對人打小報告，而順風耳是可以聽到不同的聲音，從不同的角度，對事情和問題的觀察與看法。

當一個工作越複雜，牽涉的人越多，透過順風耳來了解事情進行的狀況就越重要。反而簡單的事情，一個指令一個動作的事情，只要出張嘴看人做等結果就好，是不太需要順風耳的能力的。

可惜的是，簡單的事情遲早都會被電腦自動化了（如果還有剩的話，有也不會高薪），剩下來的都是複雜、需要知識處理、要團隊協力合作的複雜工作。

要如何讓自己具備順風耳的能力呢？我覺得MIT最打動人心的溝通課這本書提供了一些解答，也有很多實務上的範例。而我自己的心得是：

順風耳 = 別人願意說真話 + 自己問對問題

如何讓別人願意說真話

要說真話很難，要說別人的錯誤或缺點更難。第一步要建立信任感，建立信任感需要有個人化的關係，純專業或只有工作上的交集很難建立個人化的關係。

只有感受到尊重和安全感，才有可能說真話。可以嘗試的方法有：

大家以姓名而非職銜互相稱呼
跟團隊成員一起用餐，聊聊個人的話題，願意曝露自己脆弱的一面，拉進關係
提高自己對當下氣氛跟文化的敏感度，如現在的對話是開放的還是保守的
找一個特別的時間和地點，把既定的文化和行為排除在外，讓大家暢所欲言。如日本文化中下班後的聚餐喝酒，就是讓下屬可以對上司說建議或批評的時間。而Scrum中的自省會議（Retrospective）也是同樣的意義，在一兩周的Sprint後，請大家放心發表意見，搜集大家的反饋。
如何讓自己問對問題

MIT最打動人心的溝通課書中有提到一個故事，就是作者問學生成為主管代表什麼意思，學生回答：『這代表我可以發號施令了！』這也許可以代表大多數人的想法，就是當上主管後，就突然會知道事情該怎麼做才對。

而其實複雜的事情中，沒有人會比實際動手第一線面對問題的人還清楚問題是什麼。主管可以幫到的忙，只是看看有沒有思考上的盲點，有什麼資訊是被忽略的，或是出現的問題可以提供什麼資源。而問對問題，讓成員自己發現問題，比直接把答案說出來的效果還大的多。這發問的方法就是書中的重點：謙遜提問。

謙遜提問是不帶預設立場，保持好奇和尊重的心情，考慮當時的情境和雙方的關係，從為幫助對方的立場出發提問。只要是符合這個大原則，就是謙遜提問。

而問法有幾種分類，書中有詳細說明各種問法的使用方式和優缺點。